Glorf IT

In der Ausgabe 7-8/2006 der Zeitschrift "IT-Mittelstand" habe ich kürzlich den Artikel "Projektmanagent ist eine Kunst" gelesen.
Darin wird eine Untersuchung des OFFIS eV von IT-Projekten hierzulande beschrieben. Offenbar sind die IT-Projekte bei uns erfolgreicher als die gängigen Untersuchungen aus den USA vermuten lassen. Weltweit werden nur 29% aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen, hierzulande erreichten 50% alle Projektziele, lediglich 3% wurden komplett abgebrochen. Mit 70% Erfolgsquote sind Projekte mit einer kurzen Laufzeit von 3 bis 6 Monaten besonders häufig erfolgreich.

typische Stolpersteine in IT-Projekten:
A.) mangelhafte Abgrenzung der Zuständigkeiten
B.) Kompetenzgerangel
C.) fehlende Zeit oder fehlende Fachkompetenz
D.) Akzeptanzprobleme
E.) fehlende Motivation der Anwender
F.) fehlende oder veraltete Geschäftsprozessdokumentation
G.) nicht vorhandene oder halbherzige Unterstützung durch die Geschäftsleitung

Als besonders wichtig stellte sich die Kommunikation heraus."Projekte, in denen zwischen zehn bis 24 Prozent des tatsächlichen Gesamtaufwandes für Kunden Kommunikation aufgewendet wurden, lagen mit einer Erfolgsquote von 66,7 Prozent über dem Durchschnitt. Wurden weniger als fünf Prozent aufgewendet bewegte sich die Erfolgsquote unter 30%."

Das deckt sich durchaus mit meinen Erfahrungen: Wenn innerhalb der Projekt bzw. mit den Schnittstellen des Projektes, sprich den Betroffenen, nicht intensiv "kommuniziert" wird, dann gibt es starke Reibungsverluste. Allerdings habe ich auch schon ein Projekt erlebt, dass sich buchstäblich zu Tode kommuniziert hat… Ein gesundes Mittelmaß ist also Trumpf. Aber ich glaube, dass Projekte mit zu vielen Besprechungen und Diskussionen eher die Ausnahme sind.

Entweder da werden Arbeitnehmerträume wahr oder es ist ein verfrühter Aprilscherz…

Unbelievable! Da fällt mir nichts mehr dazu ein!

Im aktuellen GULP-Info-Brief wird auf das Interview mit Dr. Jörg-Peter Schröder zum Thema "Burnout, nein danke!" hingewiesen. Der Artikel ist ziemlich interessant, aber leider etwas kürzlich. Er soll wohl Appetit auf das am Ende erwähnte Buch machen.

Meiner Erfahrung nach sind viele Menschen aus meiner Branche (IT) Burnout-gefährdet. Deswegen finde es es ganz prima, dass Gulp das thematisiert. Die Kommentare sind ebenfalls sehr interessant. Als Lösung für das Problem gibt es leider keine leichte Patentlösung und die notwendigen Schritte sind für die "Opfer" sehr schwer umzusetzen.

Hier ein kleiner Ausschnitt:

Viele Menschen wissen heute überhaupt nicht mehr, was ihnen eigentlich entspricht und was sie im Leben machen wollen, weil sie getrieben werden von äußeren Zielen und Fremdbestimmung. Und 'Schneller-höher-weiter' ist nicht die Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit. Vielmehr braucht es eine klare Orientierung, wohin die Reise geht. […]
Um die eigenen Potenziale, Fähigkeiten und Talente in Einklang zu bringen, braucht es Achtsamkeit und Zeit. Und genau daran hapert es meist. Viele nehmen sich die Zeit, eine Reise von zwei Wochen minutiös zu planen. Doch für die Planung der eigenen Lebensreise ist keine Zeit.

Es muss schon sehr dick kommen, bevor man einen "Höchstleister" (so sehen sich Burnout-Opfer meist vor dem Zusammenbruch, meist zu recht, denn sie leisten sie auch sehr lange Zeit sehr viel mehr als andere) dazu bekommt sich mal tagelang zurückzuziehen und ganz in Ruhe seine eigene Zukunft zu durchdenken…

Kai Kretschmann beschreibt auf seinem IT-Weblog im Artikel "Eingesparte Administration spart nichts" sehr schön einen Fall in dem vorhersehbare Aufwände nicht einkalkuliert wurden:

Diesmal wieder eine Webseite mit Benutzterstamm von rund tausend Personen in vier Ebenen, baumartig gruppiert. Das schreit doch nach einer Administration. Allerdings war dafür weder Zeit noch Geld übrig und die sogenannten Use-Cases waren auch noch nicht definiert.

Das Problem scheint mir zu sein, dass in solchen Situationen die Wünsche von Seiten der Verantwortlichen manchmal so feste geglaubt werden, dass sie einfach wahr werden müssen.

Und das verrückte ist, sie werden meist auch wahr: Wenn man im Budget jemanden (z.B. eine halbe Stelle) einplanen müsste, der das Ganze betreut, dann müsste ja von Beginn an das Budget aufgestockt werden. Dann ist aber die Frage, ob das Projekt genehmigt wird.
Wenn es aber inzwischen jemand so "nebenbei" macht, dann taucht es zunächst mal im Budget nicht auf. OK, andere Dinge bleiben liegen, aber das passiert ja ständig… Später, z.B. nach einem halben Jahr, kann der Verantwortliche ja immer noch sagen, dass die Erfahrung gezeigt habe, dass mittlerweile eine Administration notwendig sei. Dann ist es für die Geldgeber schwieriger so ein laufendes Produkt wieder zurückzuziehen: was soll man den Anwendern sagen? Besonders dann, wenn die Auftraggeber sich öffentlich sehr zufrieden geäußert haben oder sogar den Erfolg auf die eigene Kappe genommen haben. Man sagt nicht umsonst "sie haben sich emotional investiert". Das Projekt weiterhin zum Erfolg zu führen ist ihnen dann auch etwas wert.

Natürlich kann das für den Projektleiter auch nach hinten los gehen. Aber es kann auch genauso sein, dass der dann schon längst in einem anderen Projekt steckt und jemand anderer inzwischen die Verantwortung hat…

Irgendwie finde ich die zyklisch auftretenden Hypes schon putzig. Kaum ist eine Technologie 5 oder 6 Jahre alt, gibt es in etlichen Firmen "schlicht zu wenige IT-Anwendungsexperten, die SOAs installieren und betreuen können". (Wie installiert an SOA? Oder meinen die implementieren?)

Leider haben die meisten Firmen einfach wieder den Zug nicht gehört als er an Ihnen vorbei ratterte. Nein, das stimmt nicht. Ich vermute einfach, dass es etlichen Firmen zu aufwändig ist, ihre eigenen IT-Fachleute ständig weiterzubilden (sie werden ja dann doch einfach abgeworben) und zu fördern. Statt dessen werden die Fachleute im Bedarfsfall einfach im Markt eingekauft. In den USA kommt noch hinzu, dass die "älteren" Kollegen dann gerne einfach freigesetzt werden, wenn sie sind nicht mehr "up to date" sind.

Irgendwie schade, dass drüben die langfristigen Strategien weniger zählen als die kurzfristigen Kennzahlen.

Inzwischen gibt es auch eine Art YouTube für Diagramme: Swivel

Ich bin mir über die Zielgruppe nicht ganz im Klaren: Leute denen Excel zu kompliziert ist oder die Daten zwar veröffentlich, aber nicht auf der Homepage online stellen wollen?

Wenn ich mir die Diagramme so ansehe, dann muss ich an den alten Spruch "Ich glaube nur den Statistiken, die ich selber gefälscht habe" denken. Aber heute sind wir ja viel weiter: wir können aus fast allen Daten die Aussage rauskitzeln, die uns in den Kram passt. Dazu muss man gar keine Daten mehr fälschen, es reichen ein paar ganz einfache Tricks… Beispiele anbei:

Wähle einen kleinen Ausschnitt der Daten: geografisch

In einem Diagramm will jemand zeigen, das die globale Erderwärmung Unsinn ist. Dazu veröffentlicht er die Schneefallmenge in Mammoth, einem Berg in Nevada. Wo ist das bitte global?
Der Titel ist auch schon so professionell: Global Warming? What Global Warming?
Dennoch wird das Diagramm seit Tagen als "Featured Chart" anderen als Vorbild vorgestellt.

Wähle einen kleinen Ausschnitt der Daten: zeitlich

Wenn man zeitliche Trends wiedergeben will, dann gibt es auch immer Spezialisten, die zufällig den Ausschnitt so wählen, welches die Zahlen von dem Jahr an dargestellt werden, dass der These noch entspricht. Man könnte zum Beispiel einen Aktienkurs unmittelbar nach dem letzten Crash bis heute darstellen. Natürlich nur, weil die "Blase" vor dem Crash nicht repräsentativ sei. Damit könnte man vermutlich zeigen, dass der Aktienkurs der meisten Unternehmens in den letzten Jahre konstant angestiegen ist.

Zeige nicht die absolute Zahlen, sondern die Veränderung

Wenn jemand darstellen will, wie gut es dem Unternehmen geht, dann zeigt man gerne Diagramme in denen der Zuwachs dargestellt ist. Dann kann man prima zeigen, dass man schneller gewachsen ist als mancher Mitbewerber. Gesehen habe ich das bisher meist in einer Mischform mit dem ersten Punkt: Die eigenen Zahlen werden mit einem Teilbereich der Zahlen des Marktführers verglichen: Denn Konkurrent biete ja auch noch Services an, die seine Firma nicht habe, deswegen wäre das ja nicht vergleichbar. (Warum er das nicht als Nachteil seiner Firma sieht, ist dann allerdings erklärungsbedürftig.)

Zeige nicht den absoluten Anstieg, sondern den prozentualen Anstieg

Das ist noch eine Steigerung des vorherigen Tricks: Wenn sogar die Veränderung noch den Anderen favorisiert (und nicht den Bereich für den der Präsentator verantwortlich ist oder werben will oder nicht dessen These unterstützt), dann wird sehr gerne analysiert, ob wenigstens der prozentuale Anstieg höher ist. Wenn ich also in letzem Jahr 10 Lizenzen verkauft habe und in diesem 20, dann habe ich einen Anstieg von satten 100%. Der Marktführer hat aber nur 30%, weil er letztes Jahr 10000 und in diesem 13000 verkaufte. Dann ist die Firma mit dem Anstieg um 100% sicher besser, oder? Der Trend spricht für sich…

Anderes Beispiel: Angenommen jemand präsentiert die Neuverschuldung seines Unternehmens und zeigt, dass der prozentuale Anstieg der neuen Schulden jedes Jahr leicht gesunken ist, dann ist es wahrscheinlich so, dass der absolute Wert der Neuschuldenaufnahme jedes Jahr gewachsen ist. Aber würden jemand in das Unternehmen investieren, wenn das auch so gesagt würde?

Und jetzt?

Wer die obigen Beispiele für platt und offensichtlich hält, der soll sich bitte mal die nächsten Grafiken ganz genau anschauen, die ihm präsentiert werden. Insbesondere die von Selbstdarstellungen! Meiner Erfahrung nach ist gerade der prozentuale Anstieg unglaublich beliebt, besonders in den Fällen in denen er eigentlich unangebracht ist.

Wenn ich solche Grafiken, z.B. über Performanceunterschiede, vorgelegt bekomme, dann spüre ich ein unangenehmes Kribbeln im Nacken und bitte um die absoluten Zahlen. Die werden dann gerne Fallweise oder Bereichsweise auf jeweils einer Seite als fette Tabelle dargestellt, sodass man die Zahlen erst selber addieren oder notieren muss, um sie echt vergleichen zu können.
🙁

Im Manager-Magazin.de ist ein ganz netter Artikel zum Thema "Burnout: Wenn die Kraft zur Neige geht". Nichts wirklich Neues, aber ein guter Einstieg in das Thema. Wobei nach meiner Erfahrung das Problem eher noch verbreiteter ist als dort beschrieben.

In diesem Zusammenhang möchte ich auch noch mal auf das ausgezeichnete Buch "Brennen ohne Auszubrennen" von Myron Rush hinweisen. Es lohnt sich für jeden, der sich irgendwo engagiert, um abzuchecken wo man gegensteuern sollte. Und für alle, die Personalverantwortung haben, um Alarmsignale bei den eigenen Mitarbeitern rechtzeitig zu erkennen.

Wenn meine Oma sagte "Du mir schon so ein Experte!", dann war das nicht als Kompliment gemeint. In dem Artikel "What Makes YOU an Expert?" (aus dem "SQL Server Magazine", Dezember 2006), wird die Frage beleuchtet, was genau einen Experten ausmacht. Der Auslöser war eine Gehaltsumfrage, die ergab, dass (echte) Datenbank-Experten erheblich mehr verdienen als normale DB-Admins. Das löst natürlich die Frage aus: Wie wird man ein Experte?

Auf die Frage wie er definiert, was es heißt Experte zu sein, antwortet Brian Moran

"If you don't know the answer, you can get the answer quickly."

Seiner Aussage nach wird derjenige als Experte angesehen, der ein kleines bisschen schneller die Antwort zu einem Problem in seinem Fachgebiet gefunden hat als die Kollegen. "Experte sein" ist immer relativ…

In dem Artikel werden drei Merkmale gefunden, die dabei helfen können selber Experte zu werden:

• Solide Kenntnisse der Kerntechnologie,
• Fähigkeiten verschiedenste Informationsquellen zu dem Thema zu nutzen und
• Verbindungen zur IT Community um neue Ideen zu untersuchen.

Aber Vorsicht: Wenn mich jemand explizit als "Experten" hinzuziehen will, werde ich zunächst mal misstrauisch. Weniger wegen des Spruchs meiner Oma als aufgrund meiner eigenen Erfahrungen. Ich würde es so formulieren (mal irgendwo aufgeschnappt):

Ein Experte ist jemand, den man in letzter Minute hinzuzieht, um einen Mitschuldigen zu haben.

Schon allein deswegen würde ich mich nicht unbedingt als Experten bezeichnen…
😉

In dem Novemberheft des Harvard Business Manager wird etwas beschrieben, dass sich mit meinen Vermutungen denkt. Neulich stellte ich die Frage, ob man in Bezug auf das Geschäftsmodell die im Internet gängige Strategie Dinge erst mal auszuprobieren und im Erfolgsfall auszubauen nicht doch auf andere Wirtschaftszweige übertragen kann. Der Punkt dabei ist, dass man dabei bewusst riskiert Fehler zu machen und dann daraus zu lernen. Das geht aber nur, wenn die Produktentwicklung nur so viel kostet, dass die Firma mehrere Fehler überstehen kann. Es gibt etliche Firmen in denen ein oder zwei Fehler gleich die ganze Firma in den Bankrott trieben (oder wenigstens dafür sorgten, dass sie verkauft wurden). Das ist zwangsläufig der Fall, wenn die Firma alles auf ein sehr teures Pferd gesetzt hat.

In dem Artikel "Das Ende der Blockbuster" Novemberheft des Harvard Business Manager empfehlen die Autoren ausgerechnet der Filmindustrie sich diese andere Strategie anzueignen. In der Vergangenheit glänzten gerade die Filmmacher damit, dass sie immer weniger, aber immer kostspieligere Projekte aufsetzen, die dann einfach zum Erfolg verdammt waren, weil sonst die Firma Pleite gewesen wäre. Als Abhilfe empfehlen sie anstelle der Blockbuster, die auf Masse abzielen, lieber viele kleine Projekte mit geringen Budget aufzusetzen, die teilweise ganz bewusst auf wenig beachtete Zielgruppen zugeschnitten sind. Während der Produktion sollen dann in Internet-Communities/Blogs/Chatrooms die Reaktionen "gemessen" werden (wie soll das gehen?). Kommen Projekte besonders gut an, dann wird das Budget flexibel erhöht.

Klingt für mich brauchbar!

Auch heute ist die Telekom wieder in den Schlagzeilen: Heute wurde der Vorstand "umgebaut". Herr Obermann räumt auf, will den Laden auf Vordermann bringen. Ich bin ja mal gespannt, wie er das anstellen will. Normalerweise wird derzeit ja das närrische Dreigestirn bemüht (1 – Kosten senken, 2 – Mitarbeiter entlassen bzw. Gehälter kürzen, 3 – Vorstandsbezüge erhöhen).

Aber ich muss offen gestehen, dass die Ideen des neuen T-Chefs in meinen Ohren ganz gut klingen:

"Wir müssen diesen schwierigen Spagat zwischen einem Sparkurs, bei dem wir jeden Cent zwei Mal umdrehen, bevor wir ihn ausgeben, und einer Servicekultur mit hoch motivierten Menschen hinbekommen", sagte Obermann in Bonn.

Aber ich habe es noch nicht erlebt, dass jemand Beides gleichzeitig geschafft hat. Meistens wurde gespart (und das bedeutet doch in Managersprache es wurden "Mitarbeiter freigesetzt") oder der Service wurde verbessert. Ich bin ja schon mal darauf gespannt, wie er das machen will.

Naja, dass der Service verbessert werden kann, kann ich lebhaft bestätigen. Immerhin hatte ich bisher ausschließlich unangenehme Erlebnisse mit T-Mitarbeitern. Hier mal das jüngste Beispiel:

Als wir wochenlang darauf warten mussten bis unser Telefon endlich umgezogen wurde, hatte sich in der neuen Wohnung (hatte vorher schon einen Telefonanschluss, der funktionierte, habe selber mit den Vorbesitzern telefoniert) ein T-Techniker angekündigt, um die Leitung freizuschalten. Zum Glück musst ich an dem Tag arbeiten und meine Frau hat sich um ihn gekümmert. Aus Ihrem Bericht hier eine Kurzfassung. Es sei noch vermerkt, dass wir schon vor dem Umzug kein Telekom-Kunde mehr waren, sondern Kunde der NefKom (regionaler Anbieter) sind.

Er kam, sah den Telekom-Splitter an der T-Dose, zog ihn raus und sagte, der würde nur mit der Telekom funktionieren. Wir sollen doch den Splitter verwenden, den uns unser Anbieter geschickt habe. OK, sogar meine Frau wusste, dass der T-Splitter vor dem Umzug prima mit der NefKom geklappt hat, sagte aber nichts.

Im Keller untersucht er den Anschluss, kam wieder hoch und berichtete, dass die Leitung schon belegt sei. Deswegen müsse er zu den Nachbarn rüber. Das hätte auch schon auf seinem Auftrag gestanden, dass er da vermutlich hin müsste. Leider hatten sie es uns nicht gesagt und unsere Nachbarn sind ebenso nette wie unternehmungslustige Leute. Sie sind fast ebenso oft geschäftlich in D oder F unterwegs wie daheim. Wäre für den T-Techniker ja auch nicht schlimm gewesen, dann wäre er halt nochmal gekommen, hätte nochmal die Gebühr kassiert und dann sein Glück versucht. Aber wir hatten Glück, die Nachbarn waren da.

Das half dem Techniker aber auch nicht weiter. Er musste daraufhin zu irgendeinem Verteiler und konnte das Problem dann dort bereinigen. Was er da genau tat, wird wohl auf ewig sein Geheimnis bleiben. Danach klappte das Telefon endlich.

Da ich nicht da war und auch keinen Einblick in die notwendigen Abläufe beim Freischalten eines vorhandenen Telefonanschlusses habe, kann ich dazu keinen konkreten Verbesserungsvorschlag machen. Aber ich vermute, dass hier Potential für eine Verbesserung des Service ist.

PS: Natürlich funktioniert der T-Splitter auch heute noch prima mit der NefKom…

PPS: Wer mal umziehen will und DSL hat, sollte den Umzug des Telefons wenigstens 6 Wochen vorher beantragen. Dann sollte der Termin von den Telefonfirmen zu schaffen sein. Darin ist eingerechnet, dass wir auf der Formular zuerst nicht angegeben hatten in welchem Zimmer der originale T-Telefonanschluss war. Andere Tricks kannten wir ja schon von der Kündigung bei der Telekom. Bspw. hatte die Telekom die Kündigung damals zunächst abgelehnt, weil nicht wir Beide unterschrieben hatten.

In dem Novemberheft des Harvard Business Manager gibt es einen sehr lesenswerten Artikel zum Thema Vertrauen zu Führungskräften und allgemein in Firmen. Der Autor Robert F. Hurley beschreibt, wie er Führungskräften hilft, dass die Mitarbeiter mehr Vertrauen zu Ihnen fassen. Daher heißt der Artikel auch "So schaffen Sie mehr Vertrauen" (11 Seiten).

Im ersten Augenblick klingt das danach mit billigen Tricks zu versuchen das Vertrauen anderer zu erschleichen. Aber das ich nicht gemeint. Im Geschäftsleben ist es ja leider derzeit (aus gutem Grund) eher so, dass Misstrauen gegenüber Managern eher angebracht ist. Der Artikel befasst sich damit, wie Führungskräfte auch in diesen Zeiten das Vertrauen der Mitarbeiter erringen können.

Hurley hat 10 Punkte identifiziert, die Vertrauen begünstigen, (warum sind es in amerikanischen Artikeln immer 10?) und geht sehr intensiv und fundiert darauf ein. Ich fasse sie mal mit meinen Worten zusammen.

Drei Faktoren in der Persönlichkeit desjenigen, der das Vertrauen aufbringen soll, beeinflussen, wie leicht er jemandem Vertrauen schenkt. Darauf hat man natürlich nur bedingt Einfluss:

• Risikobereitschaft – Unter Umständen kann man dem anderen helfen das Risiko zu verringern in dem ggf. negative Folgen verringert werden.
• Anpassungsgrad – Leute, die sich in ihrer Umgebungen wohlfühlen, haben eine tendentiell positivere Einstellung und schenken daher leichter Vertrauen.
• Relative Macht – anerkannte Fachleute oder Personen mit gesicherten Positionen schenken leichter Vertrauen.

Die anderen Faktoren betreffen denjenigen, der das Vertrauen haben möchte:

• Sicherheit – Je höher das ausgestrahlte Risiko, desto geringer die Bereitschaft dem anderen Vertrauen zu schenken.
• Gemeinsamkeiten – Man schenkt Leuten eher Vertrauen, die eine breite Basis an Gemeinsamkeiten haben.
• Interessenabstimmung – "Wenn die Interessen völlig übereinstimmen, dann ist Vertraue die logische Konsequenz." Wenn nur gegensätzliche Interessen da sind, …
• Wohlwollen – Ist der andere tatsächlich an mir interessiert?
• Kompetenz – Hat der überhaupt auf dem Gebiet Ahnung auf dem ich ihm Vertrauen schenken soll?
• Vorhersehbarkeit und Integrität – Hält der andere seine Versprechungen? Ist er zuverlässig?
• Kommunikation – "Da es sich bei Vertrauen um ein Beziehungsthema handelt, ist eine gut funktionierende Kommunikation von höchster Bedeutung."

Schade, dass ich nicht alle seine schönen Beispiele wiedergeben kann. Aber ich denke jeder hat schon selbst erlebt, wie wichtig Vertrauen für den Erfolg von Projekten ist und was dabei schief gehen kann. 😉

Wie neulich versprochen skizziere ich an dieser Stelle mal, wie ein Review bei uns abläuft. Im Wesentlichen geht es mir um das Review von Konzepten, also entweder dem Fachkonzept, dass die fachlichen Abläufe, Oberflächen und Anforderungen beschreibt, oder dem Systemkonzept, dass aufbauend auf dem Fachkonzept die geplante technische Umsetzung beschreibt.

Das Ziel ist es das behandelte Thema von allen Seiten und mit allen Beteiligten wasserdicht und verbindlich abzustimmen. Damit soll verhindert werden, dass erst in späten Phasen gravierende Probleme, Architekturschwächen oder Unverträglichkeiten zu anderen Projekten festgestellt werden.
Alle relevanten Bedenken/Probleme/Ideen/Einwände sollen rechtzeitig auf den Tisch gebracht werden, die Beiträge aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden. Das klappt tatsächlich und ist deswegen wirklich wertvoll!

So läuft das bei uns ab:

Der oder die Autoren suchen sich einen neutralen Moderator und möglichst viele kompetente Gutachter (wir nennen sie "Inspektoren"). Ich persönlich habe erlebt, dass 8 bis 10 Leute OK ist, mehr werden mühsam, sind aber noch im Rahmen. Die Auswahl sollte so sein, dass aus jedem anderen direkt betroffenen Team eine dabei ist, nur notfalls 2. Die Gutachter bekommen das Konzept etwa 2 Wochen vor dem Termin zum Durcharbeiten und können das in deren Teams durchgehen, falls es dort Diskussionsbedarf gibt. Der eine nimmt dann alle Anregungen stellvertretend mit.

An den Termin selber wird das Konzept Seite für Seite durchgegangen: "Hat jemand eine Frage oder eine Anregung zu den Themen dieser Seite?" Dann kann jeder seine Punkte nennen. Es wird nicht darüber diskutiert, nur nachgefragt wie es gemeint ist und ggf. weitere Aspekte dafür oder dagegen gesammelt. An dem Tag wird nichts entschieden, nur gesammelt. Der Moderator schreibt alles mit und verschickt es anschließend als Protokoll an die Anwesenden.

Wenn völlig grundsätzliche Einwände oder Probleme entdeckt wurden, dann werden die Autoren beauftragt das Konzept zu überarbeiten und ein neues Review zu machen. Das passiert aber total selten und die Entscheidung darüber treffen eigentlich die Autoren selber. Meist recht es, wenn die gefundenen Schwachstellen eingearbeitet und das Konzept punktuell überarbeitet wird. In dem Fall werden am Ende ein oder besser zwei Freiwillige bestimmt (meist die mit den meisten Kritikpunkten ;-)), die später das überarbeitete Konzept "nachinspizieren".

Die Autoren gehen danach jedem der vorgebrachten Punkte nach und diskutieren sie jeweils im eigenen Team. In der Regel sind die Einwände sehr fundiert, berechtigt und wertvoll.Deswegen ist man auf den einen Seite meistens froh, dass die Punkte so frühzeitig aufgedeckt wurden. Manchmal werden die eigenen Punkte auch durch weitere Argumente untermauert. Aber wegen der "Masse" an Kritik muss man auf der anderen Seite sehr aufpassen, dass man den Blick auf das Gute am eigenen Konzept verliert (und damit auch den Spaß daran).
Das Team entscheidet selber, wie es auf die Einwände eingeht. Die Beiträge der Inspektoren sind nur Vorschläge. Zu jeder Anregung muss man allerdings genau dokumentieren, wie und warum man so man entschieden hat. Diesen Bericht und das überarbeitete Konzept bekommen dann die Nachinspektoren vorgelegt. Sie beurteilen, ob alle Punkte die notwendige Würdigung bekommen haben und ob die Entscheidungen nachvollziehbar sind. Wenn nicht, schlagen sie Nacharbeiten vor. Auch damit müssen sich die Autoren dann noch mal in der genannten Weise befassen. Danach ist aber Schluss…
😉

Am Ende bekommen alle Teilnehmer das überarbeitete Konzept und den Bericht über die Entscheidungen auf die Reviewbeiträge zugeschickt. Dann haben die betroffenen Teams noch mal eine Chance die getroffenen Entscheidungen zu kritisieren und den Dialog zu suchen.

Für die Autoren kann das ein unglaublicher Stress sein, für mich war es das jedenfalls mehrfach. Aber unter dem Strich hat es sich bisher noch immer gelohnt. Zu einem umfangreichen Fachkonzepte von mir, dass sich wie ein Querschnittsthema durch viele Teams durchzog, kamen mal über hundert Anregungen, Ergänzungen und Einwände. Und jedem davon musste ich nachgehen. 🙁
Immerhin gingen fast alle davon auch ins Konzept ein und haben es damit fast "unbreakable" gemacht. Aber zunächst mal hat es mir gereicht…
😉

Welch ein Aufwand? Stimmt, aber an anderer Stelle wird noch viel größerer Aufwand gespart. Mit so einem Review wäre der Shutdown-Dialog von Vista in längstens 3 Monaten abgestimmt und implementiert gewesen. Vermutlich schneller. Und besser wäre er bestimmt auch geworden. Damit vermeidet man ganz gezielt die Ehrenrunden, wenn die Dinge mit mehreren Teams abgestimmt werden müssen. Dennoch wird jeder Betroffene involviert. Dementsprechend erhöht sich auch die Akzeptanz bei den einbezogenen Teams. Deswegen ist es nur vordergründig aufwändiger…